1、 明确合适的人在做合适的事情；

    1） 考虑到项目的重要程度以及失败后对公司可能会产生致命的影响，首先和CEO沟通确认自己是做这个项目最合适的产品经理；

    2） 1）确认后，和CEO重新评估项目的紧要程度，根据评估结果确认对项目经理的授权范围和可调动资源；

    3） Kick off时CEO或者由其指定某大佬出席，树立产品经理的权威；

    4） 以上工作1-2个小时内完成；

2、 假设需求已经完成收集和澄清，明确划分出哪些需求属于第一层，第一层需求务必保证；（参考问题一关于需求整理部分的回答）

3、 假设被授权可以调用其他项目组的leader或者必要资源，完成产品实现团队核心成员的选择，给出产品的低保真原型、功能实现方案、大致能讲清楚思路及最终产品实现的文档材料，与用户（或者CEO）沟通确认大方向未偏离；此部分工作必须在第一天的3/4天之前完成，剩余1/4天做优化和框架、方案的定稿；

4、 根据1、的背景和2、的成果，特事特办，精简不必要的文档工作，只提供保证产品不偏离方向、产品实现需要的必要的文档；完成人力资源评估、投入计划、风险评估等工作；此部分工作第二天上午结束前必须完成；

5、 （与4、并行）考虑到研发体系新人较多，PM、各领域leader必须筛选出技术、经验相对较丰富的员工；根据4、评估的结果，确定哪些部分需要外包给实力较强的外包公司；（如果公司制度允许，）PM和其他的leader等，调用自己在行业内的资源，找在国庆期间愿意赚外快的行业牛人，一并拉入团队，但建议将最后部分做备选方案，仍然以自有员工和外包为主；重点考察团队成员的抗压能力、主动思考意识、主人翁意识；完成团队组建；
核心一点是尽量减少因新员工技能、经验、主观因素等带来的不可控影响；骨干员工在后面的实现过程中要发挥骨干的作用，最好一老带一新，视团队中新老员工的比例和骨干员工承担的责任定；半天时间完成；

6、 都谈妥后，启动kick off，CEO或者大佬要做足战前动员，如果可以，尽量大谈特谈激励，及时激励和远期激励相结合。及时激励上，最好领导能承诺一定比例的项目收益作为项目奖金在项目成功后发下来，每天晚加班的有夜宵、周末加班的有补助，最好每周都结算；远期激励上，如果能形成该项目表现突出的员工未来是重点提拔和培养对象的效果则最好（参考华为做C08&8项目的经验）。同时也要绝对不能在项目中起坏作用的威严，形成如果起到非常坏的负面作用后果会很严重的印象（参考周培公3000家奴平叛乱的例子）。

7、 工作内容上，尽量自己公司的人承担最核心部分，需要运营时，每开发一个小功能模块就上线测试、运营一个功能模块；大的系统联调，根据时间计划，自己人、外包、帮手都完成后再进行，但系统联调的时间点一定要守住；

8、 尽量保证帮手能够和本公司员工集中办公，国庆加班是跑不了的；根据进度的要求不一定国庆必须加班的部门，要保持随时能联系上，尽量随时能投入工作；有必要的话做好关键岗位A、B角色备份；

9、 具体沟通方式上，公司内集中办公人员，每天早晨会半小时，明确当天的工作计划，沟通前一天遗留问题的解决方案；每天下班前总结会半小时，回顾当天的工作进展和遗留问题。各leader要提供必要的支持，无论是技术还是资源。尽量做到模块的开发人员固定，避免因为熟悉新模块、新业务流程产生的延迟和偏差。产品经理要随时关注整体进展，发挥专业技能以外的能力，做好各方面的协调和沟通；

10、 产品经理在整个过程中要以身作则，影响各leader，保证按照正确的方式做正确的事情；难题和骨头主动先啃，功劳和好处别人先拿；
具体产品研发过程中，原问题答案下@涂照锐 的回答已经很完备，不再敷述；