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产品经理有不少入门书籍，但是针对B端产品的还不多。《不枯燥的B端产品实战课》是一本很实用、很接地气的B端产品入门书籍，其中关于业务方的“爱恨情仇”描述让人很有共鸣，因此想出一个系列，推荐给0-1的B端产品经理阅读。

本文是系列第四篇：B端产品需求调研方法。

一、调研准备

1.1提炼原始信息

1.2设定调研目标

价值共识

价值共识是指产品团队与业务方需要就产品价值形成共识，包括产品定位、产品目标、产品要解决的核心问题及衡量产品价值是否达成的标准。

需求共识

在调研过程中，我们需要引导业务方把需求思考得更细致些，这样不仅可以帮助业务方厘清思路，让我们更好地理解需求，也能避免业务方提一些想当然的需求，但在调研过程中不要讨论到方案层面，这是调研结束后要做的事。

理解共识

理解共识是指产品团队与业务方需要对涉及的问题、知识、概念形成理解共识。

1.3规范调研准则

全程参与

相互尊重

聚焦问题

开放包容

二、快速掌握业务知识

2.1业务知识分类

业务概念

业务规则

2.2快速掌握业务知识

获取知识

追根溯源

“班门弄斧”

这一步是为了检验我们是否真正理解了这些业务知识，也为了让自己的理解与业务方保持一致，我们要向业务专家讲解我们的理解是怎样的，让这些业务专家指出我们的理解中存在的问题，从而修正我们的理解。

纠正偏差

三、分析角色及干系人

无论是做B端产品还是做C端产品，产品经理都应该先想清楚产品给谁用，再看用产品的人有什么需求，我们不能脱离用户谈需求。

在调研B端用户需求时，我们是以角色为单位进行调研的。

3.1分析角色

业务维度

· 按岗位划分

· 按工作内容划分

系统维度

3.2分析干系人

3.3识别重要性

按刚需程度排序

判断对象对产品的刚需程度时，如果采用正向思考很容易陷入“都是刚需”的困境，所以我们一般采用反向分析法，也就是当没有这个产品时，会对特定角色造成多大的不便。

按使用频率排序

划分梯度

确定角色代表

四、制订调研计划

调研对象职级最好由高到低排列。这么做的目的不是因为某些“职场文化”，而是因为职级越高的领导视野往往越开阔，看待事物与问题更深入，也更有话语权，所以我们需要先根据他们的调研结果来确定产品未来的方向。如果我们先调研职级较低的同事，很容易被他们不够深入的个人理解带偏。

五、调研内容

5.1什么是痛点、需求、功能

痛点是目标与现状的差距，需求是达到目标的愿望，功能是实现目标的方式。

5.2处理原则

客户的痛点，是我们调研的主要目标。产品经理要明确痛点是什么，是哪个角色在什么场景下产生的、发生频率多高、影响程度如何、影响范围多大。

对于客户的需求，我们要思考能否满足、何时满足、如何满足及满足这个需求的成本有多高。

对于客户想拥有的功能，我们则应该将其当作建议，思考是否采纳。每个痛点的解决方案不止一种，是否采用业务方所说的方案，则需要产品经理从更全面的角度权衡、比较。

六、调研方法

6.1以流程为主线的业务

用户体验地图

· 用户体验地图是一种针对某一角色，选择一个具体的业务目标后，按主流程及分支流程梳理此角色达到这一业务目标所经历的每个业务节点，并将其体验和感受用线状地图展现出来的方法。

操作步骤

· 选择角色和业务目标

· 梳理任务流程

· 绘制用户体验曲线

· 调研痛点

· 调研痛点场景及频次

· 思考解决方案

用户体验地图优势

· 契合特性

· 避免遗漏

· 聚焦事实

6.2非流程为主线的业务

对于非流程为主线的业务，用户需求比较分散。例如，B端的即时通信产品，缺少一根主线，只有一个比较宽泛的大目标，调研时，用户的需求容易发散。针对这类业务，我们主要采用深度访谈的方式进行调研。

什么是深度访谈

· 深度访谈是通过渐进式的提问，了解调研对象在真实业务场景下，对业务现状的看法、存在的痛点及其行为背后的原因。

准备问题

问题分类

• 描述现状：调研对象描述已经发生或正在发生的客观事实。

• 表达感受：调研对象对某些事物或问题的感受。

• 询问动机：调研对象采取某些行动、产生某些期望的动机。

• 征询建议：调研对象对提到的问题是否有解决方案或建议（是否采纳就要视情况而定），以及对产品的期望等。

设计问题

• 有目的性。除了在一开始设定总体的调研目标，针对每个调研对象也应该有明确的调研目的，因为B端业务各角色间的需求差异较大，每个调研对象掌握的信息及其视角、职责千差万别，各有不同，有的人可能是某些信息的唯一来源，所以为了提高调研的效果，产品经理需要提前想好每个对象的访谈目标和设计这个问题的目的。

• 有针对性。由于B端业务各角色间的需求差异大，所以不能像调研C端产品需求那样用一套题库进行调研，而是需要在了解调研对象背景的前提下，有针对性地设计题目。例如，如果调研对象是人事管理者，那么问题就应该侧重于管理方面；如果调研对象是普通员工，那么问题应该侧重于执行方面。

• 半开放结构。为了让用户更充分、自由地表达，调研所设计的题目应该比较开放，能给予调研对象一定的空间，尽量不要问对方只需要回答“是或否”的问题。但为了防止调研偏离主线，我们的问题又应该限定在一定范围内，如“你在人事管理工作中遇到的问题有哪些呢？”，这样的问题就太宽泛，涉及面太广，对方反而不好回答，我们应该缩小范围，改成“你在管理员工信息时有哪些觉得不方便的地方呢？”，这样对方就知道往哪方面回答了。

• 不预设立场。预设立场是指问题本身有倾向性，导致调研对象只能往预设方向回答，使调研结果失真。

• 问题明确。每个问题都应该是明确的、好理解的，不能够模棱两可，让对方无法回答。

• 引导例证。在设计问题和实际调研过程中，要引导调研对象多举例论证，列举实际场景，以帮助大家通过场景理解需求背后的原因。

访谈流程

头脑风暴查漏补缺

七、构建角色/干系人画像

在这个角色画像中，主要记录的信息包括角色定义、业务职责、核心目标、主要痛点和期望建议